ในอดีตก่อนที่เทคโนโลยีดิจิทัลจะเข้ามาเป็นปัจจัยสำคัญในการแข่งขัน คู่แข่ง หมายถึงบริษัทที่ขายสินค้าประเภทเดียวกับเรา แต่ในยุคปัจจุบันที่พรมแดนทางการแข่งขันนั้นเริ่มไม่ชัดเจน คู่แข่ง อาจจะเป็นผู้ที่ขายสินค้าที่แตกต่างจากเราอย่างสิ้นเชิง แต่สามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าเราด้วยซ้ำ เช่น อุตสาหกรรมห้องพักของ Airbnb ซึ่งไม่มีห้องพักให้เช่าเป็นของตนเองเลยแม้แต่ห้องเดียว แต่ก้าวข้ามเข้ามาเป็นคู่แข่งหลักของอุตสาหกรรมโรงแรมและการท่องเที่ยว
อีกตัวอย่างที่ใกล้กับชีวิตประจำวันอย่างมาก คือด้านการเงิน ธนาคารทั่วโลกที่ถูก Disrupt โดยบรรดาธุรกิจ FinTech[1] โดยให้บริการธุรกรรมทางการเงินที่หลากหลายและรวดเร็วยิ่งกว่า เช่น Crowdfunding ที่ปฏิวัติการการกู้ยืมโดยไม่ต้องมีสินทรัพย์เพื่อใช้ค้ำประกัน Startup ประเภท Crowdfunding เหล่านี้สามารถตอบโจทย์เจ้าของธุรกิจที่มีไอเดียแต่ไม่สามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนได้ ผู้ประกอบการหน้าใหม่สามารถระดมทุนจากผู้ที่สนใจสนับสนุนเงินทุนในผลิตภัณฑ์เหล่านั้นโดยตรง หรือแม้กระทั่งบริษัทที่เป็นผู้ปฏิวัติวงการขนส่งเองอย่าง Grab ก็ยังสร้างบริการทางการเงิน Grab Pay ของตนเองเพื่ออำนวยความสะดวกในการจ่ายเงิน โดยผู้โดยสารไม่ต้องไปกดเงินจากตู้ ATM เพื่อจ่ายค่าบริการเลย
จากตัวอย่างเบื้องต้น จะเห็นได้ว่าหากบริษัทยังคงทำธุรกิจบนพื้นฐานความรู้แบบเดิมๆ ผลิตสินค้าเดิมๆ เพื่อส่งขายแก่ผู้บริโภคกลุ่มเดิม โอกาสที่จะสามารถรักษาฐานลูกค้าร่วมถึงความสามารถในการแข่งขันอาจจะไม่ง่ายอีกต่อไป เพราะต่อจากนี้การแข่งขันจะมีแต่จะเพิ่มความเข้มข้นที่มากขึ้นอย่างต่อเนื่อง เส้นแบ่งระหว่างอุตสาหกรรมต่างๆ จะเริ่มลดลงอย่างมาก บริษัทในยุคนี้จึงต้องต้องหาพยายามอย่างมากในการเปลี่ยนวิกฤติยุคดิจิทัลให้เป็นโอกาสเพื่อสร้างความยั่งยืนของธุรกิจ และเตรียมความพร้อมเข้าสู่ยุคแห่งอุตสาหกรรมไร้พรมแดนอย่างชัดเจน
การสร้าง Business Ecosystemแน่นอนว่าบนความเปลี่ยนแปลงของธุรกิจทำให้องค์กรต้องมีการปรับตัวให้ทันกับสภาพแวดล้อม หนึ่งในกลยุทธ์ที่หลายบริษัทเลือกใช้ในยุคปัจจุบันคือการสร้าง "Business Ecosystem" เพื่อที่จะช่วยรับมือกับความเปลี่ยนแปลงทางด้านดิจิทัล
ถึงแม้ว่ากลยุทธ์นี้จะเพิ่งเริ่มนำมาปรับใช้กับบริษัทยักษ์ใหญ่ในประเทศไทยเพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จุดเริ่มต้นความคิดของ Ecosystem กลับเกิดขึ้นนานมาแล้ว ผ่านบทความของ Prof. James Moore ในปี 1993 ที่ตีพิมพ์ผ่าน Harvard Business Review โดยมีจุดประสงค์แรกเริ่มคือเพื่อใช้สำหรับนวัตกรรมใหม่ที่ไม่สามารถเติบโต (Scale up) ได้ด้วยตนเอง แต่จะต้องอาศัยและพึ่งพิง Digital Ecosystem หรือผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ในการร่วมพัฒนานวัตกรรมและเพิ่มโอกาสความเป็นไปได้ทางธุรกิจ อาทิ บริษัทที่เป็นตัวกลางในการซื้อขายของออนไลน์ (E-Commerce marketplace) จะไม่สามารถเติบโตขึ้นได้หากไม่พึ่งพิงบริษัทขนส่ง ผู้ให้บริการทางการโอนและชำระเงิน หรือแม้กระทั่งผู้ขายของรายย่อย องค์ประกอบทางธุรกิจและผู้เล่นรายอื่นๆเหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็นผู้ช่วยสร้าง Digital Ecosystem ที่สำคัญในการทำธุรกิจทั้งสิ้น
เพราะฉะนั้นเราจะเห็นได้ว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ทางด้านเทคโนโลยีต่างๆ ล้วนแต่มี Ecosystem เป็นของตนเอง อาทิ Amazon ที่เริ่มต้นธุรกิจจากการขายหนังสือออนไลน์ แต่ก็ได้สร้างธุรกิจสนับสนุนด้านอื่นๆ
ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงิน การค้าปลีก การขนส่ง สื่อและการตลาด จนกลายเป็นอาณาจักร E-Commerce ที่ใหญ่ที่สุดในโลก หรือ Alibaba ที่ขยายตัวเองจากอุตสาหกรรมค้าส่งและค้าปลีก มาให้บริการด้านการรับชำระเงิน โฆษณา และคลาวด์คอมพิวติ้งซึ่งให้บริการเกี่ยวกับข้อมูล
จากตัวอย่างที่กล่าวมา ทำให้บริษัททั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่ทางด้านเทคโนโลยี ล้วนแต่เร่งหาแนวร่วมกับบริษัทอื่นๆ เพื่อสร้างพันธมิตรสำหรับการเติบโต เช่น Go-Jek ที่เติบโตมาจากธุรกิจเรียกมอเตอร์ไซค์ ในอินโดนีเซีย สู่ธุรกิจการขนส่งและสั่งซื้อสินค้า บริการทางด้านการเงินและบริการอำนวยความสะดวกอื่นๆ หรือบริษัทสัญชาติไทยอย่าง Tarad.com ที่มุ่งเป้าเป็นผู้ให้บริการ e-commerce อย่างครบวงจร ทั้งหมดคือการสร้าง Ecosystem ขนาดใหญ่ที่สามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าอย่างครอบคลุมและมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย
ต้นทุนที่ถูกลงจากขนาดกลุ่มพันธมิตรที่ใหญ่ขึ้น
อันที่จริงแล้ว Ecosystem ของบริษัทด้านเทคโนโลยีเหล่านี้ก็เหมือนกับอาณาจักรของเจ้าสัวต่างๆ ในเมืองไทย เช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์และกลุ่มเซ็นทรัล ที่ในแง่ของผู้บริโภค ไม่ว่าเป็นการซื้อขาย จ่ายเงิน หรือกิจกรรมอื่นๆ ผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทได้หลอมรวมไปเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันไปเสียแล้ว และเมื่อผู้บริโภคได้เข้าไปอยู่ในระบบนิเวศน์ทางธุรกิจของบริษัทเหล่านี้แล้ว ก็มักจะไม่เปลี่ยนไปใช้บริการของบริษัทคู่แข่งอื่นๆเนื่องจากมีความคุ้นเคยในผลิตภัณฑ์และบริการ ความยึดติดกับตราสินค้าและมาตรฐาน หรือความสะดวกสบายที่ได้รับจากบริการ พูดได้ว่า บริษัทเหล่านี้ได้สร้าง Ecosystem ที่ทำให้ต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภค (Switching Cost) เพิ่มสูงขึ้น
ด้วยความสำคัญของกลยุทธ์ในการสร้าง business ecosystem ที่เกิดขึ้นในธุรกิจอื่นๆเช่น retail หรือ E-commerce จึงไม่แปลกใจว่า ธนาคารหลายแห่งในประเทศไทยนั้นต่างพยายามที่จะสร้างBanking Ecosystem ของตนเองด้วยรูปแบบและวิธีการที่อาจจะแตกต่างกันไป ตัวอย่างเช่น ธนาคารไทยพาณิชย์ ที่มาพร้อมกับคำพูดติดหู "เป็นทุกอย่างเพื่อคุณ" หรือธนาคารกสิกรไทยที่ต้องการเปลี่ยนตัวเองให้เป็น "คนรู้ใจ" โดยทั้งสองธนาคารต่างตั้งเป้าในการเป็น "Lifestyle Platform" ที่ตอบโจทย์ชีวิตประจำวันของผู้บริโภคในทุกๆด้าน ไม่จำกัดแค่การให้บริการด้านการเงิน เช่น การเติมเงิน จ่ายบิล ซื้อตั๋วหนัง หรือแม้กระทั่งซื้อสินค้าออนไลน์จากแอพพลิเคชั่นธนาคาร ทั้งนี้ธนาคารยังต่างหาพันธมิตรร่วมเพื่อขยาย Banking Ecosystem ของตนเองอีกด้วย ไม่ว่าจะเป็นความร่วมมือระหว่าง SCB กับ ททท. และธรรมศาสตร์ เพื่อสร้างแอพพลิเคชั่น " Rattanakosin Guide" สำหรับนักท่องเที่ยว กิจกรรมเหล่านี้ล้วนแต่เป็นธุรกิจสนับสนุนที่จะทำให้ผลกำไรหลักของบริษัทเติบโตต่อไป
นอกเหนือจากสถาบันทางการเงินแล้ว บริษัทด้านการสื่อสารโทรคมนาคมอย่าง True และ AIS ก็เริ่มเสาะหาแนวร่วมทางธุรกิจอื่นๆ ที่นอกเหนือจากธุรกิจหลักของตนเอง เราสามารถเห็นได้ว่า True เองก็มีการลงทุนในธุรกิจที่หลากหลาย เช่น ระบบสื่อสาร การให้บริการทางเคเบิลทีวี ตัวแทนรับชำระค่าบริการ แพลตฟอร์มการซื้อขายออนไลน์ อาหารและเครื่องดื่ม ตลอดจนธุรกิจที่ผูกพันกับเครือเจริญโภคภัณฑ์ ไม่ว่าจะเป็นทางด้านการเกษตร หรือการค้าปลีก (7-Eleven) แม้กระทั่งผู้เล่นในอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ เช่น แสนสิริและอนันดา ก็ต่างสร้าง Ecosystem ร่วมกับพันธมิตรทางธุกิจที่หลากหลาย เช่น Haup, Samsung, Microsoft และ Shopee เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกบ้าน ตั้งแต่การเริ่มจองบ้านตลอดจนการใช้ชีวิตภายในบ้าน โดยมีเทคโนโลยีหรือการบริการเสริมที่เข้ามาเติมเต็มความสะดวกสบาย และสร้างความแตกต่างในการบริการจากคู่แข่งอื่นๆ
ถึงแม้ว่าบริษัทขนาดใหญ่หลายบริษัทเลือกที่จะใช้กลยุทธ์การสร้าง Ecosystem ในการรับมือกับคู่แข่งหน้าใหม่ในยุคดิจิทัล แต่การประยุกต์ใช้ในแต่ละประเภทธุรกิจนั้นมีความสำคัญเป็นอย่างมาก โดยขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจในปัจจุบันและระดับความรุนแรงของการแข่งขันในธุรกิจของตนด้วย บริษัทควรประเมินว่าธุรกิจและอุตสาหกรรมของตนเองมีความเสี่ยงต่อความเปลี่ยนแปลงและคู่แข่งที่เข้ามาจากภายนอกอุตสาหกรรมมากน้อยเพียงใด ผลิตภัณฑ์ของเราในปัจจุบันยังตอบโจทย์ผู้บริโภคอยู่หรือไม่ เนื่องจากการลงทุนในการสร้าง Ecosystem ของตนเองนั้นอาจจำเป็นที่จะต้องใช้ทรัพยากรทั้งทางด้านเงินทุน เวลาและบุคลการจำนวนมาก ถึงแม้ว่าบริษัทเลือกที่จะสร้าง Ecosystem ผ่านทางการร่วมมือกับพันธมิตรแทนนั้น ก็ควรคำนึงถึงอำนาจในการต่อรองทางธุรกิจด้วย เนื่องจากทุกบริษัทต่างอยากร่วมมือกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีฐานลูกค้าจำนวนมาก
เพื่อการเข้าถึงของข้อมูล โดยแลกกับเงินสนับสนุน หรือการช่วยเหลือในการร่วมสร้างและพัฒนาเทคโนโลยีให้กับบริษัทนั้นๆ อีกทั้งควรคำนึงถึงด้วยว่าถ้าหากความร่วมมือนั้นจะทำให้ Ecosystem ของพันธมิตรของเราเหมือนกันกับผู้เล่นอื่นในอุตสาหกรรม ความแตกต่างของบริษัทต่อคู่แข่งอาจจะลดลง และทำให้อุตสาหกรรมจบลงที่สงครามราคาได้ ดังนั้นพันธมิตรธุรกิจที่สร้างขึ้นมาต้องมีจุดยืนที่ชัดเจนว่าระบบนิเวศของเราสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในกลุ่มที่เราต้องการ และมีความแตกต่างจากคู่แข่งอื่นๆ ผู้บริหารในยุคดิจิทัลจะต้องไม่ลืมว่าโลกยุคดิจิทัลมีความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมาก บริษัทจะต้องมีการทบทวนพฤติกรรมของลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ ไม่ยึดติดกับความเชื่อหรือแนวทางการทำธุรกิจแบบเดิมๆ และพร้อมปรับกลยุทธ์เพื่อให้บริษัทเติบโตอย่างยั่งยืน
คุณปัญพัชร์ ปภังกร ปัจจุบันดำรงตำแหน่งที่ปรึกษาอาวุโส (Senior Consultant) ศูนย์วิจัยและให้คำปรึกษา สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย คุณปัญพัชร์ จบการศึกษาระดับปริญญาโท สาขาเศรษฐศาสตร์และยุทธศาสตร์ทางธุรกิจ Imperial College London (เกียรตินิยมอันดับ 1) และจบการศึกษาระดับปริญญาตรีจากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี (เอกการบัญชี) มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ (เกียรตินิยมอันดับ 1) มีความเชี่ยวชาญด้านการวางกลยุทธ์องค์กร การจัดทำแผนธุรกิจและการตลาดขององค์กร ในหลายอุตสากรรม อาทิ อุตสาหกรรมการเงินและการธนาคาร อุตสาหกรรมดิจิทัล อุตสาหกรรม อุปโภคบริโภค และอุตสาหกรรมปิโตรเคมีภัณฑ์
[1] FinTech ย่อมาจาก Financial Technology หมายถึงบริษัทที่ประยุกต์ใช้เทคโนโลยี ในการให้บริการที่เกี่ยวข้องกับการเงินและการลงทุนมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น